¿Qué es la gobernanza de un proyecto?

No hay programa sin gobernanza, créeme.

Ningún programa podrá terminar bien sin una gobernanza apropiada. Mejor créeme ésto.

Shim Marom publicó un artículo muy interesante en su blog  Quantumleap. Comenta ahí acerca de un survey sobre efectividad de proyectos y en cómo los entrevistados  pusieron la culpa por el fracaso:

Percepción del fracaso

Es decir, en muchos casos en los que se responsabiliza al equipo ejecutor, en realidad es la gobernanza la que tuvo la responsabilidad en el fracaso.

Tienes tu programa, bienvenido!

Entonces, te has enterado de que a partir de ahora eres el gerente del programa. Qué es lo que te han dado?

Pues, han puesto la confianza  y la autoridad para que -de alguna forma- te arregles para convertir la una parte de la estrategia de la organización en realidad.

Es improbable que los directivos estén jugando a suertes en ésto. Te toca realizar una mejora significativa que permitirá a la organización concretar un conjunto de beneficios que tendrán impacto aún después que hayas terminado tu trabajo.

Cuando hablamos de gobernanza, nos referimos a los procesos, reglas, las estructuras -compuestas por gente- y los flujos de trabajo que definen y habilitan el curso del programa. La definición de George Hanford resulta muy útil:

A medida que los programas progresan, requieren un mecanismo de vínculo que asegure el alineamiento entre la estrategia del negocio y la dirección, y el camino a los resultados necesarios en el ciclo de vida del programa.  En otras palabras, este mecanismo debe ayudar al programa a sostener su capacidad para entregar el valor prometido.

 

Además, otros mecanismos deben proveer control y supervisión durante la ejecución del programa. Estos mecanismos deben ayudar a los gerentes a determinar el estado actual del programay a ajustar el curso si fuera necesario.  Deberían, también, permitir a la gestión del programa a refinar la definición de éxito para mantener el alineamiento con la estrategia evolutiva del negocio.

A través de la gobernanza, la organización puede saber:

• Si el programa está alineado con los valores de la organización, y con su visión
• Si el programa realmente irá a permitir la producción de los beneficios
• Si dichos beneficios necesitan ser reevaluados y eventualmente redefinidos
• Si este programa entra en conflicto con otras iniciativas, en cuyo caso deberá expedirse sobre la prioridad de cada una
• Si es oportuno crear nuevos componentes (o resultados), o iniciar componentes ya previstos, o cancelarlos
• Si la gobernanza actual es suficiente para los propósitos de la organización y del programa

La gobernanza también se apropiará de aquellos incidentes (issues) que no pueden ser resueltos a nivel del equipo del programa, y los escalará a los niveles apropiados.

Estructuración de la gobernanza

Las estructuras de gobernanza son temporarias, generalmente por lo que dura el programa y poco más, y se representan habitualmente en forma de organigramas, pues deben insertarse en las estructuras permanentes de gestión.

Ejemplo de estructura de gobernanza

Las estructuras de gobernanza son diversas. En efecto, el objetivo es obtener la estructura más apropiada para los objetivos del programa específico. En muchos casos estas estructuras representan también el sistema de distribución de poder. En la figura de arriba nos informa que el poder está distribuido entre las partes, y que probablemente las decisiones serán tomadas por consenso.

El siguiente diagrama sugiere que la empresa está estructurada hacia productos o líneas de productos, con un sistema claro de autoridad técnica:

Estructura de gobernanza orientada a productos

Comités: Están para ayudar

Estamos acostumbrados a ver diferentes tipos de comités; ahora vamos a ver cómo hacemos para tener un Comité de Guía en nuestra  gobernanza  que trabaje para nosotros.

La gobernanza se estructura como un mecanismo para salvar la grieta entre la estrategia y la ejecución. Con estos dispositivos los ejecutivos se quedan tranquilos de que nuestro proyecto no está a la buena de Dios, y nosotros sabemos que tenemos quien nos despeje las piedras del camino.

Los Comités de Guía (o steering committees, comité supervisor, etc)  consisten básicamente en una reunión de personas con autoridad que se posiciona inmediatamente arriba del gerente del proyecto.

Esquema básico de gobernanza

Los comités de guía (o steering committees) acostumbran estar formados por gerentes o directores vinculados al día a día de las operaciones y la innovación, en tanto los comités ejecutivos típicamente incluyen a la alta gerencia, directores, accionistas o  miembros del Poder Ejecutivo.

En una experiencia reciente en Bogotá, y en el contexto de un programa en riesgo severo, Ernesto Mondelo propuso un nombre significativo para el comité de guía: Comité Impulsor del Programa. Esta denominación tiene un espíritu muy positivo y explica el sentido de este dispositivo esencial.

La respuesta táctica de la gobernanza requiere planeamiento estratégico.

Cuando explota la crisis, seguramente vas a necesitar de recursos y permisos fuera de tu alcance, y de la ayuda de tu Comité de Guía. Llámese excepciones al presupuesto, asignación de personas, aumento de los límites operativos (thresholds) aceptables de riesgo, aceptación de perjuicios. Tú definitivamente no manejas esos factores.

Detecto dos estrategias generales para hacer que la gobernanza ayude en épocas críticas:

A-Diseña la gobernanza para tu servicio

No es raro que el Gerente de Proyecto tenga la oportunidad de hacer sugerencias respecto de la estructuración de la gobernanza. Si es así, te recomiendo:

• Resérvate la mayor libertad de movimientos que te sea posible. Puedes ofrecer un conjunto de límites operativos (thresholds), como costo, plazo, ROI, exposición al riesgo, etc.
• Intenta que tú o alguien de tu equipo de proyecto esté en el Comité de Guía. De esta forma el Comité estará informado de primera mano y podrá realmente entender los problemas asociados a la ejecución.
• Trae al comité a las personas clave y con poder:
  • Del departamento de Compras y Contratos
  • De Recursos Humanos
  • Del BID, preferentemente un Gerente Operativo
  • Una persona de Finanzas
  • Si es viable, alguien de la oficina que impulsa tu proyecto

Así, tienes a tu disposición un dispositivo con  poder, y gran capacidad operativa. Ellos te abrirán las puertas de la burocracia y la complejidad administrativa de una manera que sería difícil conseguir por tu cuenta.

B-Prepara a la gobernanza para los escenarios críticos

Ya tienes la gente, ahora prepárala para los escenarios de crisis. Es importante que, cuando la crisis se muestre, el Comité de Guía no necesite comenzar a pensar qué hacer.

• Anticipa los escenarios críticos posibles:
• Desvíos de presupuesto. Necesitas entrenar al Comité para que sepan cuándo podrían ocurrir esos desvíos.
• Oportunidad y beneficios. Los estudios iniciales de factibilidad y el plan de negocios señalaban una situación de contexto que hoy ya no está valiendo. El beneficio precisa ser reformado, e inclusive puede ser necesario cancelar algún proyecto. Qué hará la gobernanza?
• Escenarios de impacto social. Ya tienes suficiente con manejar tu proyecto, y encima debes ocuparte de lidiar con las ramificaciones sociales? Prepara a a tu gobernanza!
• Daño  tolerable. El Comité debe ser preparado para redefinir “éxito» y «daño aceptable” una vez la crisis dispara.  Aprovecha las crisis para promover cambios en los límites de tolerancia (thresholds).
• Escenarios de Go/no Go. El Comité de Guía es el dispositivo que aprueba los charters de tus proyectos, que procesa y aprueba cambios, que da la aprobación para pasar a operaciones, y que te facilitará la recepción de los productos y beneficios. Sería ventajoso que esos procesos de aprobación ya estuvieran pautados, tanto en la forma como en los contenidos posibles.
• Como regla general, siempre toma la iniciativa, y haz tu propuesta para cada uno de los escenarios.

Cuál ha sido tu experiencia con la gobernanza?

“Es impresionante lo que puedes conseguir si no te preocupas por el aplauso.”
―Harry S. Truman